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    我初次见到陈董事长的时候,他刚刚对属下发完火,脸上还带着怒气就进了会议室。落座之后,他先是表示歉意:“现在经济形势不好,我压力大脾气也就大。不过这几年已经好多了,如果不是迫不得已,我尽量不发火,那个“忍”字可以作证。”说话的时候,他把头转向墙上的“忍”字。
    忍字头上一把刀,我就接着他的话茬继续聊。如果强忍,可能导致怨气淤积,于身体不利;可是如果不忍,又很容易伤害下属和同事。他说:“真是没有办法。为了对下属的16家公司实行一盘棋的管理,我已经花了三年的时间探索灵活高效的管理模式,甚至是逢会必讲集团化规范化管理,可是下属的生产企业和销售公司甚至是集团职能部门的人,就是不愿意协作,都想占山为王。”
    的确,如果没有问题,那就不是企业而是天堂了,做企业永远都少不了这些磕磕碰碰的琐事。最近大家经常讨论企业在危机之中借势转型,可是无论管理还是业务转型,其本质都是人的转型。
我请陈董事长给我20分钟的时间,我有9个字想送给他。
    知不知:
    员工要参与到变革中来,他不仅希望了解公司和董事长的想法,更想了解这一变革对他意味着什么:工作难度会增加吗,待遇会提高吗,需要学习新的方法吗,将来我会被淘汰吗?如果缺乏直达全体员工的沟通渠道,远离集团总部的人可能根本不了解你的想法和意图。
如果100个人不愿意积极参与你的变革,其中60人是由于没人帮他回答上面的这些问题。
    能不能:
    能力不仅仅针对个人,更主要的是看你的企业是否具备新条件下所需要的组织能力。你不能指望库存主管像雷锋一样,每天主动打电话了解销售、市场、采购的计划和状况,以便不断优化库存;其实,你应该建立产销衔接的信息系统,确保库存主管作为一个普通人,也能按照管理的程序把库存管好。
能力还包括各种资源比如资金、团队、时间、工具和方法等,当这些条件不具备的时候,多数人会选择等待和回避。
    在那100个不愿意参与变革的人中,30个是出于个人和组织能力的问题,限制了他们的参与。
    愿不愿:
    除了才华横溢者以及怀才不遇者之外,多数人不喜欢变革,这是人性的一部分,所以对于各种激励措施,千万不可吝啬;而对于有意阻碍变革的人,需要通过必要的人事安排予以解决。
问题出在前三排,根源就在主席台。如果员工看到管理团队的人意见不合言行不一,大家就不会将你的变革当真。
上面那些不愿意参与变革的人中,完全发自内心不愿意的,其实只有10个人。
讲完这段话,我请陈董事长说说他对这三方面问题的看法。他说:“在你举的100人不参加变革的例子中,我一直认为60人是不愿意,所以就得批评甚至是骂人。”
    “你现在的想法有些不同吗?”我问他。他以一向的直率回答我,他还不敢肯定我就一定对,但他现在意识到这么几点:
    第一,骂人只能解决愿不愿的问题,而且最多也只是解决一部分的问题;
    第二,原来他认为干部和员工的个人能力是主要问题,现在看来,组织能力可能同样缺失;而如果是能力缺失,靠骂人是解决不了的;
    第三,这是他突然意识到的,就像青春期孩子的逆反心理一样,有时讲得越多,大家越听不进去,所以可能需要改变沟通的方法。如果不能讲明白这样的转型对他们个人有什么影响,指望着大家热情参与看来是不现实的。
                                                                      摘自《商界》
 
 
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